CTO/ETO

Wanneer gesproken wordt over klantspecifieke aanpassingen aan producten komt al snel CTO en ETO ter sprake:Configure-to-order en Engineer-to-order.
In het volgende bekijken we een aantal kenmerken van deze begrippen en de betekenis voor de bedrijfsvoering.
De huidige situatie binnen een bedrijf kan hiermee op een relatief eenvoudige manier in kaart gebracht worden. 

Orderprocessen

Een bekende onderverdeling van hoofdtypes orderprocessen in de maakindustrie wordt bepaald door het moment waarop de activiteiten in het proces afhankelijk worden van de kenmerken van 1 specifieke klantorder.
Dit moment wordt ook wel het klantorder ontkoppelpunt (KOOP) genoemd.
Naarmate dit punt verder stroomafwaarts ligt kan een groter deel van al het werk uitgevoerd worden zonder rekening te houden met die kenmerken.
  • Engineer To Order (ETO)
            = er is specifieke engineering nodig voor de order
  • Configure To Order (CTO)
            = de order kan geconfigureerd worden o.b.v. bekende informatie
  • Make To Order (MTO)
            = er is specifieke fabrikage nodig voor de order
  • Assemble To Order (ATO)
            = de order kan geassembleerd worden met beschikbare componenten
" Die aanpassing stelt toch niet zoveel voor "

Van ETO naar CTO

Zoals gezegd is het meestal wenselijk om het 'KOOP' punt verder stroomafwaarts te leggen, ofwel simpel gezegd: om een zo groot mogelijk deel van de orders in plaats van ETO als CTO te kunnen verweken. Een dergelijke verschuiving heeft veel voordelen zoals onder meer
  • ​gestroomlijndere processen, van order intake t/m aflevering
  • verschuiving van engineeringscapaciteit naar innovatieprojecten
  • financieel rendement dat evenredig meegroeit met omzet toename
Daarnaast zal er een positieve impact zijn op kwaliteit, doorlooptijd en leverbetrouwbaarheid. Uiteraard is wel steeds de afweging of klanten nog voldoende keuzes hebben om niet grootschalig naar concurrenten over te stappen*. Dit hangt ook samen met de strategische visie van het bedrijf.
*Voorbeeld Soms is het nodig om niet renderende top-of-the-range producten aan te bieden om de overige productlijnen te kunnen verkopen.

Keuzes

.Nadat de snapshot helder is kan (opnieuw) kritisch bezien worden hoe deze verdeling aansluit bij de huidige of toekomstige markt. Hierbij moet wel steeds onderscheid gemaakt worden tussen tegemoet willen komen aan
  • klantwensen (van individuele klanten, meestal zelfs per order)
  • marktwensen (van marktsegmenten met meerdere klanten)
De eerste categorie leidt tot ETO-trajecten, de tweede categorie leent zich meer voor een CTO-achtige aanpak. De visie op welke CTO/ETO verhouding gewenst is per productlijn (of zelfs per productlijn-marktsegment) bepaalt de te volgen strategie. Met als belangrijkste resultaat de overkoepelende product- & proces roadmap waaruit de concrete innovatieprojecten volgen; want ook de proces innovaties zijn niet los te zien van de hier gemaakte keuzes.
Voorbeeld Een CTO-achtige opzet voor een behuizing met veel verschillende afmetingen uit plaatmateriaal vraagt om een (semi-)geautomatiseerde positionering/lasmal.

CTO vs. ETO

De orderprocessen met een stroomafwaarts gelegen 'KOOP' zoals MTO en ATO zijn in principe wenselijk voor gestandaardiseerde processen. Echter zal  voor de meeste bedrijven in de 'LPM arena' vooral CTO en ETO relevant zijn, met o.m. de volgende verschillen: 
  • Specificatie breedte: totaal aantal mogelijke keuzes in de specificatie
  • Klantspecifieke opties: zijn deze wel toelaatbaar of niet
  • Combinaties bekend: tussen alle mogelijke specificatie keuzes*
  • Effort werkvoorbereiding: order uitwerking, instructies, bestellingen
  • Impact op toeleveranciers: effort voor verwerking bestellingen 
*Voorbeeld Bij een klantspecifieke aanpassing op de bedrading van een vloeistofpomp zullen de meeste combinaties van componenten/modules nog steeds bekend zijn; bij een aanpassing aan het vermogen/de diameter zal dat veel minder het geval zijn.
" We willen eigenlijk meer aan innovatie doen "

CTO/ETO-bedrijfsprofiel

Voor het definiëren van zo'n strategische visie of het benchmarken t.o.v. concurrenten kan het zinvol zijn een 'snapshot' te maken van de bestaande verdeling tussen CTO en ETO. Dat kan als volgt:
  • Bepaal van iedere afzonderlijke productlijn:
             -    verkochte aantallen per jaar
             -   gemiddelde verkoopprijs
             -   gemiddeld aandeel van de prijs t.g.v. klantspecifieke wensen
  • Zet deze visueel naast elkaar (oppervlak =  omzet)
Dit kan zo een gemeenschappelijk communicatie middel vormen.
In eerste instantie wordt hier alleen gekeken naar de opbrengstenkant (verkoopprijzen); uiteraard moet hier later nog de kostenkant tegenover gezet worden, maar dit zal een speciale aanpak vereisen.

7 Richting gevende vragen

Voor het evalueren van de wenselijke CTO/ETO mix voor de verschillende productlijnen kunnen de volgende vragen richting geven:
Het beantwoorden van deze vragen leidt tot een aantal mogelijke initiatieven om de product mix aan te gaan pakken. Om te voorkomen dat dit losstaande projecten worden die op den duur geen samenhangend geheel opleveren is het nodig een aantal fundamentele stappen te doorlopen. Hiermee komen we bij de kern van de LPM aanpak. En dat begint met een ogenschijnlijk simpele stap die we echter niet over mogen slaan: Benamingen.