Opties 2: Prijzen

In het vorige gedeelte zijn  de uitgangspunten voor het bepalen van structuur, inhoud en benaming van opties besproken.
Een volgende belangrijke stap is uiteraard het  vaststellen van de verkoopprijzen die bij deze opties horen.
​Daarbij beperken we ons in eerste instantie tot de zgn. 'list-prices' , ofwel de uitgangsprijzen zonder eventuele aanvullende kortingen.

Prijsstelling I: Kostprijs+


Het beprijzen van de verschillende opties kan in principe langs 3 verschillende manieren aangepakt worden; in de praktijk wordt bij veel bedrijven een combinatie hiervan gebruikt in de gehele prijslijst, soms zelfs binnen een enkele optie.

​Strategie I,  kostprijs+ is de meest klassieke variant: de realistische kostprijs van het product/de optie wordt zo goed mogelijk gecalculeerd en hier wordt een marge opgezet met behulp van een vast percentage (of eventueel een percentage per optiecategorie). Die realistische kostprijs bevat in ieder geval een materiaalcomponent (of preciezer geformuleerd een inkoopwaarde-component) en een directe arbeid component. Het effect van alle indirecte kosten kan dan op 3 verschillende manieren verwerkt worden:
a) door een vast opslagpercentage voor materiaalkosten resp. arbeidskosten;
b) door een overall opslagpercentage over de totale directe kostprijs;
c) door geen expliciet opslagpercentage maar een verhoging van het marge-percentage.
​
Voordelen:
  • simpel en eenvoudig toe te passen
  • gemakkelijk automatiseerbaar
Nadelen
  • geen directe relatie  naar de waarde voor de klant
  • niet afgestemd op de concurrentie positie
  • inkoopvoordelen verdwijnen direct naar de klant
  • niet altijd in lijn met de daadwerkelijke kosten (zie latere CoCoS methodiek)

Prijsstelling III: Klantwaarde

Bij deze aanpak wordt het perspectief omgedraaid en wordt gestart vanuit de klant: wat is de waarde van de optie voor de klant? Dit vormt het referentiepunt en van hieruit wordt een bepaalde marge (positief of negatief) bepaald. Voor sommige opties met een eenduidige functie kan deze waarde vrij goed bepaald worden, zoals bijvoorbeeld een voorziening die de onderhoudskosten verlaagt. Bij andere opties zal dat lastiger zijn (hoeveel is een veiligheidsvoorziening waard?) of zelfs onmogelijk. In de praktijk wordt die waarde vaak afgeleid uit de terugkoppeling van klanten vanuit de historie: op een gegeven moment 'weet' een bedrijf ongeveer wat een klant over heeft voor een optie van het type x.

Voordelen:
  • Gaat uit van de waardepropositie van het bedrijf en het klantperspectief
  • ​Stimulans voor leren van de klant en inzetten op waarde-innovatie
  • Mogelijk hogere marges, vooral voor unieke functies/opties
Nadelen:
  • Klantwaarde vaak lastig in bedragen uit te drukken
  • Bij nieuwe functies of opties zonder historie bestaat er geen referentie
  • Mede afhankelijk van ontwikkeling bij concurrenten

Onbewuste subsidiëring van klanten

Een bijzonder aspect van de prijsstelling voor high mix/low volume bedrijven die een combinatie van gestandaardiseerde en maatwerk producten leveren is het prijsvechters-dilemma. Dit doet zich voor als een bedrijf weliswaar goede stappen heeft gezet in het structureren en standaardiseren van een deel van een bepaalde productlijn maar ondanks de zo geleverde prima functionaliteit en kwaliteit toch moeilijk kan concurreren met andere, vaak lokaal/internationaal opererende bedrijven. Dit doet zich vooral voor indien in de prijsbepaling strategie I sterk leidend is.

De oorzaak is dan vaak de manier van toewijzing van de indirecte kosten aan de verschillende producten en/of productlijnen. De indirecte kosten die samenhangen met alle maatwerkproducten zijn heel lastig zichtbaar te maken en toe te wijzen aan alle afzonderlijke 'specials'; dit kunnen zowel opties zijn binnen grotendeels gestandaardiseerde productlijnen of ook complete producten. En als ze wel zichtbaar gemaakt kunnen worden kan dat bedrijfspolitiek ongewenst zijn omdat dan zal blijken dat sommige orders eigenlijk een negatieve marge hebben.

Nu hoeft dat op zichzelf geen onoverkomelijk probleem te zijn; er kan bewust voor gekozen worden die meer exotische order toch voor een beperkte prijs aan te bieden omwille van marketing- of imago overwegingen. Maar dan zou dit eigenlijk wel eerlijk benoemd moeten worden: "Wij gaan nu klantengroep X subsidiëren met het geld dat we teveel berekenen bij klantengroep Y die onze standaardproducten kopen tegen een te hoge prijs- waardoor we daar een probleem hebben met de prijsvechters''. Dit citaat zal echter slechts in weinig directiekamers gehoord worden....
Meer hierover volgt later in de artikelen over complexity costing en sales incentives. 

Prijsstelling II: Concurrentie

Een tweede aanpak is om juist wel de prijsstelling van concurrenten als startpunt te nemen en hier bewust onder- of boven te positioneren. Vooral wanneer de waardepropositie maar beperkt differentiërend is wordt dit soms afgedwongen door 'de markt'. Uiteraard zal wel altijd naar de realistische kostprijs uit strategie I gekeken moeten worden om te weten wat de hieruit resulterende marge is.
​
Voordelen:
  • Ondersteunt verkoopproces t.o.v. concurrerend aanbod
  • Naar buiten gericht (markt/klant) en niet intern gericht
  • Stimulans voor initiatieven die leiden tot lagere kostprijs
Nadelen:
  • Kan leiden tot het accepteren van negatieve marges
  • Eigen prijsstrategie afhankelijk van ontwikkeling bij concurrenten
  • Vergt continue monitoring en bijstelling

Uiteindelijke keuze

Zoals reeds gezegd zal in de praktijk vaak een combinatie optreden van deze prijsstrategieen; bijvoorbeeld strategie I als startpunt voor alle opties, strategie III voor een klein aantal geselecteerde 'unieke' opties en strategie II om aanpassingen door te voeren op de uiteindelijke totaalprijzen van het gehele product.

Daarnaast zijn er ook nog andere invloeden die meegenomen kunnen worden in de uiteindelijke kostprijsbepaling:
  • Materiaalprijzen kunnen soms sterk fluctueren door ontwikkelingen op de wereldmarkten en hiervoor moet dan (indien mogelijk) apart gecorrigeerd worden bovenop wat cf. strategie I vastgesteld is.
  • De beschikbaarheid van producten of opties in de markt kan ook een additionele marge tot gevolg hebben: positief bij krapte, negatief bij overschot of bijvoorbeeld bij voorraden die incourant dreigen te worden.
  • Ook seizoenseffecten kunnen van invloed zijn, bijvoorbeeld bij machines in de voedselverwerkende industrie die gerelateerd zijn aan een oogstseizoen.
  • Ten slotte kent iedere (niche-) branche vaak haar eigen, heel marktspecifieke bijzonderheden die een invloed kunnen hebben op de definitieve prijsstelling.

Klaar voor de standaardisatie

Wanneer in principe duidelijk is welke van de bovengenoemde prijsstrategie(en)  toegepast gaan worden - met uiteraard nog alle onzekerheden die daarmee samenhangen - kan gericht begonnen worden met het standaardisatieproces van de producten. Dit proces is een continue '2-way-approach' waarbij zowel vanuit de commercie (het 'Wat') als vanuit de operatie (het 'Hoe') gekeken wordt en gezocht wordt naar de optimale combinatie van klantvragen/opties, modules, kostprijzen en verkoopprijzen.
Dit vormt het hoofdthema van het volgende deel.