Standaardisatie

Eigenlijk is het lastig om het onderwerp standaardisatie als een aparte stap in de Lean Product Mix methodiek te beschrijven;
Dit omdat het idealiter geïntegreerd zou moeten zijn in alle andere stappen.
Met standaardisatie in de breedste zin van het woord bedoelen we hier:
"Het consistent en eenduidig bepalen en vastleggen van regels met betrekking tot alle elementen van de bedrijfsvoering".
specifiek voor de seriematige maakindustrie ligt de focus vooral op marketing, ontwerp, engineering, productie en servicing van het product.

Waarom standaardisatie?

Voor sommigen lijkt het nastreven van standaardisatie vanzelfsprekend terwijl anderen er direct de kriebels van krijgen omdat de gedachte opkomt dat 'niets meer kan' en 'we dan niet flexibel meer zijn'.
Dus waarom eigenlijk standaardisatie?
Uit literatuur en internetbronnen vind je verschillende overlappende lijstjes met als meest voorkomende redenen:

• effectieve en efficiënte wijze van produceren
• verlagen van kosten > verbeteren van marge
• verbeteren van kwaliteit
• verminderen van fouten
• mogelijk maken van opschaling
• vergroten van het effect van verbeteringen

Hoewel deze punten vooral operationeel (intern) lijken levert het eindresultaat direct waarde op voor de klant in de vorm van meer functionaliteit, betere kwaliteit en lagere prijs.

Dit kan uitgebreid academisch onderbouwd worden maar de basis is eigenlijk niets meer of minder dan de oude klassieke 'learning curve' zoals door Theodore P. Wright in 1936(!) reeds geformuleerd: naarmate het aantal te produceren units toeneemt neemt de hoeveelheid benodigde productietijd per unit af. Dit geldt niet alleen voor fysieke producten maar ook voor processen, procedures etc. 
Dit is intuïtief al aan te voelen waneer we een projectmatig gebouwde rallyauto  vergelijken met een in massa geproduceerde auto. Of door te bedenken hoe duur jouw mobiele telefoon zou zijn als die uniek zou zijn t.o.v. die van alle andere consumenten met hetzelfde merk.

​Ook vanuit een 'Lean' perspectief is dit eenvoudig aan te voelen: wanneer alles altijd anders kan zijn zal het heel lastig zijn verspillingen te elimineren en processen te stroomlijnen.

Strategische visie op standaardisatie

Zoals bij vele bedrijfskundige principes is het ook voor standaardisatie van groot belang dat dit integraal onderdeel uitmaakt van en aansluit bij de strategische visie van het bedrijf. Wanneer er alleen af en toe wat losse standaardisatieprojecten opgezet worden maar in de dagelijkse praktijk vooral ad-hoc beslissingen genomen worden zal het heel lastig zijn tot duurzame standaardisatie resultaten te komen.

Cruciaal is hier in welke mate het (top- en midden-) management daadwerkelijk overtuigd is dat de langdurige voordelen van standaardisatie groter zijn dan de benodigde korte termijn inspanningen en mogelijke beperkingen in het productaanbod. Dit zal bepalen of standaardisatie 'in het DNA' van het bedrijf zit of dat er slechts lippendienst aan bewezen wordt.

Een goed voorbeeld is Ikea waar consequente standaardisatie teruggevonden wordt in alle facetten van de bedrijfsvoering: in de gebruikte bevestigingsmiddelen, de verpakkingsmethodes, de productlabeling, de winkelopzet en de logistieke afwikkeling. Dit is alleen mogelijk als er op het hoogste niveau fundamenteel de overtuiging is dat hiermee het beste de gewenste  klantwaarde gecreëerd kan worden.
Aangezien 'overtuiging' zeer 'mensgebonden' is kan dit niet zomaar per decreet geregeld worden; het kan dus zo zijn dat een wisseling in het topmanagement van een onderneming nodig is om bedrijfsbrede standaardisatie echt van de grond te krijgen. 

Werkwijze Standaardisatie / Inventarisatie

Zodra er draagvlak is voor de strategische richting met daarbij de eerder genoemde principes rond standaardisatie is het tijd voor een inventarisatie: wat zou mogelijk de doelstelling en vooral de scope van een standaardisatietraject kunnen zijn?
Hierbij is het handig om opnieuw gebruik te maken van de twee eerder gepresenteerde, elkaar aanvullende perspectieven: 'Wat vs. Hoe' Vanuit beide perspectieven kunnen dan een aantal vragen beantwoord worden:

'Wat':

• Welke productfamilies worden aangeboden op het hoogste niveau van de productportfolio?
• Hoe relateren deze productfamilies aan marktsegmenten of klanttypes?
• Op welke manier kunnen deze vervolgens onderverdeeld worden in hoofdtypes met overeenkomstige functionaliteit of toepassingsgebied?
• Welke opties zijn beschikbaar voor al deze  hoofdtypes en hoe zien de voorwaarden of restricties voor toepassing er uit?
• Hoe ziet de globale mix er uit qua aantallen, verkoopprijzen en omzet?

'Hoe':

• Op welke productielocaties cq. productielijnen  worden de diverse productfamilies geproduceerd?
• Wat zijn de kenmerkende verschillen tussen deze lijnen v.w.b. faciliteiten, soorten processen en  capaciteit?
• In welke mate is er -per productfamilie- sprake van engineering to order c.q. klantspecifieke ontwikkeling?
• Hoe ziet de stuklijststructuur eruit, is er een onderscheid tussen engineering view en production view? 
• Hoe ziet globaal de database van alle artikelen eruit, actief vs. inactief, eerste montage vs. partsgebruik, mix in aantallen en kosten?
• ​Hoe ziet het leveranciersbestand er uit en hoe kan dit gemapt worden op het artikelbestand, welke bijzonderheden zijn bepalend voor het imago of de klantwaarde?

Door het beantwoorden van deze vragen -o.b.v. objectieve data- ontstaat een totaalplaatje dat bij voorkeur ook zoveel mogelijk visueel gerepresenteerd moet worden. Hoewel in principe alle input gegevens intern bekend verondersteld mogen worden blijkt dit toch vaak te resulteren in een 'aha-erlebnis' doordat nu elementen samenkomen die eerder verspreid in de organisatie lagen.

Parallel aan deze 2 perspectieven kan dan nog een financiële  'sanity check' gedaan worden door gegevens vanuit de winst- en verliesrekening te koppelen aan de gevonden uitkomsten. Dit resulteert mogelijk in extra inzichten die meegenomen kunnen worden bij de uiteindelijke keuzes.

Voorbeeld De gegevens van verkoopprijzen van de hoofdtypes en de verschillende opties in combinatie met de kostprijzen van de betreffende stuklijsten laten een uitstekend marge-percentage zien; tegelijkertijd blijkt uit de winst-en verliesrekening dat de totale winstmarge sterk onder druk staat. Dit is een belangrijk signaal dat er verborgen kosten in het proces zitten; en die kosten kunnen onder meer voortkomen uit niet-standaardisatie.

Werkwijze Standaardisatie / Bottom-up

Bij een bottom-up aanpak wordt ervoor gekozen om vanuit een beperkt gebied van artikelen / samenstellingen / producten te gaan onderzoeken wat precies de huidige diversiteit is (inclusief toepassings-aantallen) en hoe hierin verbeteringen aan te brengen zijn. Op het diepste niveau gaat het dan om bijvoorbeeld om gebruikte bevestigingsmiddelen, op hogere niveaus kan dit betrekking hebben op een bepaalde module (voor zover er reeds sprake is van enige modulariteit) die in meerdere producttypes voorkomt.
Een nog eenvoudigere eerste stap kan zelfs nog zijn te starten met alleen maar het standaardiseren van benamingen, artikelcodes of artikel-categorieën zodat er meer overzicht ontstaat als startpunt van verdere standaardisatie. Dit lijkt in eerste instantie nog niet veel op te leveren (behalve minder zoekwerk en het voorkomen van vergissingen) maar het  kan een prima basis leggen voor vervolgacties.

Voorbeeld Alle in productie gebruikte luchtcilinder-artikelen worden voorzien van een universele, gestandaardiseerde functionele codering waaruit eenduidig subgroepen, overeenkomsten en verschillen af te leiden zijn.  Door deze codering vervolgens te leggen tegen aantallen en producttoepassingen  wordt de diversiteit van toepassingen inzichtelijk en zullen er vaak 'als vanzelf' kansen tot vereenvoudiging zichtbaar worden.

Het voordeel van de bottom-up aanpak in zijn algemeen is dat deze relatief overzichtelijk is en in eerste instantie vanuit een kleine groep betrokkenen opgestart kan worden; bij een relatief snel succes kan dit 'de geesten rijp' maken voor verdere stappen.
Wel hebben dan vaak de gerealiseerde uitkomsten nog een relatief beperkte invloed op het totaal resultaat van de onderneming.

Soorten Standaardisatie

Uiteraard denken we bij toepassing binnen de maakindustrie direct aan het eindproduct zelf; tegelijkertijd kan standaardisatie meestal in de volle breedte van de bedrijfsvoering doorgevoerd worden. Zo zal de HRM afdeling waarschijnlijk gebruik maken van een aantal standaard personeelscontracten, de afdeling bedrijfsmiddelen bij voorkeur heftrucks van een enkel merk gebruiken en de communicatie afdeling een vaste huisstijl gebruiken. Deze (nuttige) vormen van standaardisatie in het secundaire proces laten we even terzijde in het vervolg.

Als we naar het primaire proces kijken is het van belang onderscheid te maken tussen pure product standaardisatie (op elk willekeurig niveau van het product) en proces standaardisatie. Hierbij geldt:
​
A) Product-standaardisatie vergemakkelijkt (maar is niet perse noodzakelijk voor) proces-standaardisatie
B) Proces standaardisatie kan het mogelijk maken de product variëteit te vergroten bij beperkte product-standaardisatie​

Voorbeeld A  Wanneer bevestigingsgaten in aluminium freesblokken identieke diameters hebben is het eenvoudiger het verspaningsproces te standaardiseren doordat er geen gereedschapswissel nodig is.
Voorbeeld B  Door zaagmachines of lasrobots instelbaar te maken per millimeter kan 'customized' maatvoering gerealiseerd worden voor soortgelijke maar niet identieke eindproducten. Een ander voorbeeld is het eenvoudig kunnen wisselen van lakspuit-units waardoor verschillende kleuren product uitgeleverd kunnen worden.

Multi-disciplinaire standaardisatie

De besproken strategische visie vormt als het ware het fundament, de voedingsbodem voor kansrijke standaardisatie initiatieven. Toch zal dit heel moeilijk van de grond komen zolang de aansturing van de verschillende bedrijfsdisciplines c.q. afdelingen op een 'verkokerde' manier plaatsvindt. Hiermee wordt dan bedoeld een aansturing primair op de afzonderlijke prestaties per afdeling met de welbekende KPI's (Key Performance Indicatoren). Dit mechanisme is op zichzelf niet verkeerd maar kan blokkerend werken voor het genereren van bedrijfsbrede standaardisatie resultaten. 

Voorbeeld A  Bij  een producent van transformatoren is er vanuit inkoop een drive om de hoeveelheid (duur) koper in de wikkelingen te minimaliseren per afzonderlijk product. Dit leidt vervolgens tot niet-gestandaardiseerde en klantspecifieke constructies, testmethodes, transportoplossingen en onderhoudsvoorschriften. Afdeling inkoop heeft goed gescoord op haar KPI maar deze winst wordt vele malen teniet gedaan in het vervolg van het proces.
Voorbeeld B  Het bedrijfsbureau heeft het afwikkelen van aanvragen voor eenmalige protobouw -artikelen verregaand gestandaardiseerd en ook geautomatiseerd binnen het bestaande ( zeer complexe) ERP/MRP systeem, compleet met automatische blokkades bij onjuiste of ontbrekende invoer. De medewerkers van het bedrijfsbureau kunnen hierdoor efficiënter werken. Tegelijkertijd  besteden hoogopgeleide (en dure) medewerkers op de ontwikkelafdeling onevenredig veel tijd om tot een juiste aanvraag te komen aangezien ze dit maar af en toe nodig hebben en dus iedere keer opnieuw met de leercurve beginnen. Uiteindelijk worden er 'illegale' sluiproutes bedacht om de spullen toch maar op tijd binnen te krijgen.

Een integrale benadering over de hele keten heen is dus van groot belang om tot zinvolle en duurzame resultaten te komen. En die keten kan zich ook uitstrekken tot toeleveranciers of partijen in de distributie; soms kan een ogenschijnlijk niet-optimale ontwerpkeuze vanuit de OEMer leiden tot veel meer mogelijkheden tot standaardisatie bij de toeleverancier zodat uiteindelijk de behaalde 'winst' samen gedeeld kan worden.
Om dit te laten werken is dus op de eerste plaats nodig dat de aansturing vanuit het management niet gebaseerd is op  'afrekenen' op deel-prestaties; maar daarnaast zullen medewerkers inzicht moeten hebben in wat er verder stroom-opwaarts en stroomafwaarts van hun proces gebeurt. Ze moeten misschien zelfs open-minded met elkaar gaan praten (!). Maar dit gaat wellicht wat erg ver...

Werkwijze Standaardisatie / Top-down

Na de eerste inventarisatie die resulteert in een totaal overzicht moet er een keuze gemaakt worden voor de volgende stap. De mogelijkheden voor die 2e stap kan in 2 hoofdrichtingen verdeeld worden: Top-down of Bottom-up.
​
​Bij een top-down aanpak wordt vanaf het hoogste niveau, de productfamilie(s) gestart, meestal door er daarvan 1 te kiezen. Dat kan de hardloper zijn of juist die productfamilie die nu verouderd is en aan het begin van een nieuwe generatie staat.
Dit heeft een grote impact op de organisatie aangezien hier het hele proces, vanaf marktanalyse tot aan productievoorbereiding geraakt wordt. Tegelijkertijd zal een succesvolle uitwerking ook een grote invloed hebben op de bedrijfsvoering en op de acceptatie van verdergaande initiatieven. Bij deze top-down benadering horen onder meer de volgende deelstappen:
​

• Afbakening en segmentatie van de betreffende (deel-)markt
• Onderscheiden van  klanttypes voor zover relevant
• Vastleggen van de belangrijkste klantwaardes, functies en wensen
• Bepalen welk met globaal productaanbod deze klantwaardes invulling zullen gaan krijgen
• Uitzoeken welke uitvoeringsvormen van de hoofdtypes hierbij horen en wat dat globaal betekent qua modulariteit en variëteit

Na het doorlopen van deze stappen kan dan een evaluatie gemaakt worden in hoeverre het resulterende voorstel lijkt te voldoen aan de vereisten  zowel vanuit de markt als ook vanuit het bedrijf. Op basis daarvan kan dan gekozen worden voor een projectmatige implementatiefase, eventueel in eerste instantie voor een beperkt deel van het uiteindelijke programma. 

Beginnen

Uiteindelijk is natuurlijk van belang dat er ook daadwerkelijk een start wordt gemaakt met de standaardisatie-effort en dat het niet alleen blijft bij theoretische beschouwingen en mooie voornemens.

Voor welke aanpak (bottom-up of top-down) er gekozen wordt en hoe uitgebreid het eerste initiatief zal zijn is een keuze die die de bedrijfsleiding zal moeten maken.
Die keuze wordt vaak sterk beïnvloed door de betrokken 'stakeholders', namelijk de managers/medewerkers die een sterke intrinsieke motivatie hebben om werk te maken van standaardisatie. Wanneer dit breed gedragen wordt kan gestart worden met een (uitgebreide) top-down benadering; als dat niet het geval is lijkt het verstandiger eerst meer momentum op te bouwen rond een of enkele medewerkers die bereid zijn om als pioniers het nieuw te ontginnen gebied te verkennen en al doende anderen mee te nemen in hun manier van denken. 

In alle gevallen -ook bij relatief beperkte initiatieven- zal er wel een duidelijke ondersteuning en committent moeten zijn vanuit het management zodat de groep pioniers niet vastlopen in het organisatorische moeras of ondergesneeuwd raken door een veelheid van simultane projecten waardoor er geen focus of capaciteit is.

In de gangbare managementliteratuur wordt dan vaak gesteld dat een team qua capaciteit volledig gealloceerd moet worden op een dergelijk project; hoewel dat inderdaad wenselijk is blijkt dit voor de meeste middelgrote bedrijven een utopie aangezien dezelfde kern-spelers c.q. kennisdragers die hierbij nodig zijn tegelijkertijd onontbeerlijk zijn binnen andere lopende projecten of activiteiten. Het is verstandiger dit te onderkennen door tijdlijnen en deliverables qua standaardisatie flexibel te houden dan dit geheel te ontkennen en achteraf teleurgesteld te zijn over het niet tijdig behalen van resultaten.
Op tijd beginnen is hier belangrijker dan op tijd eindigen; want als het goed is eindigt het proces niet. Hierin kan de parallel gezien worden met de reguliere lean-verbetercyclus die ook geen vastgesteld einde kent.

Verdere uitwerking van standaardisatie initiatieven

De beschreven eerste stappen in initiatieven tot standaardisatie geven een eerste globale houvast om tot actie te komen.
Bij de daadwerkelijke uitvoering kunnen vervolgens een veelvoud aan bewezen tools, methodieken en checklists toegepast worden.
Er is voor gekozen om deze op dit moment niet uitgebreid te behandelen; zodra de eerste stappen om tot actie over te gaan binnen een bedrijf doorlopen zijn zal er voldoende motivatie zijn om op zoek te gaan naar de best passende methodes voor de specifieke doelstelling die er ligt. 
Hierin zullen grote verschillen zitten per branche, per bedrijf en per fase waarin het bedrijf zich bevindt.
Daardoor lijkt  een universele  'recept-matige' aanpak minder zinvol en is het belangrijker de besproken principes in het vizier te houden.

NB: Deze site is in ontwikkeling en zal aangevuld worden met nieuwe artikelen. Toch al nieuwsgierig naar meer? Klik voor contact!